"Transparensen gör oss till bättre ledare"

Enligt min uppfattning är öppenheten och transparensen en del av Kunskapsskolans absoluta nycklar till framgång. Som ny rektor fick jag ett råd från en av mina medarbetare, nämligen att “inte gå vilse bland alla siffror”. Då förstod jag inte till fullo vad det innebar, men ju längre tid som rektor, ju mer förstår jag betydelsen av att inte springa på alla bollar och att istället försöka skönja mönster som gör det lättare att ta ut rätt riktning. Kunskapsskolans rektorer har en fantastisk service i att vi blir försedda med resultat av olika slag, på längden och på tvären. Det gäller betygs- och provresultat, avvikelserapporter, elevernas nöjdhet med sina handledare, frånvarostatistik, föräldrarnas nöjdhet med sina barns lärare och medarbetarnas nöjdhet med mig som ledare. För nya lärare och rektorer kan transparensen upplevas lite olustigt då den skapar en sårbarhet som vi kanske inte är vana vid. Det jag ändå vill påvisa är att det just är sårbarheten (om vi hanterar den rätt) som gör lärarna till bättre ledare i klassrummen och oss rektorer till bättre ledare för våra skolor.

Vi utsätter eleverna för ovana situationer, nya tankebanor och bedömning.

Varje dag.

Då måste vi också tåla att själva bli bedömda.

Vi tar för givet att elevernas kunskaper och förmågor ska testas och bedömas under i princip varje situation på skolan. Enligt läroplanen ska lärarna “utnyttja all tillgänglig information om elevens kunskaper” för att kunna göra en allsidig bedömning. Det, om något, skapar en sårbarhet som vi vuxna i skolan måste vara väldigt varsamma med. Eftersom vi nu ska bedöma våra elever utifrån all tillgänglig information så måste givetvis vi vuxna också klara av att bli bedömda, granskade och värderade. Eftersom vi inte kan gömma oss för siffrorna, måste vi lära oss att förhålla oss till dem. Vi måste lära oss att använda statistiken klokt, lära oss att “jag är inte mina siffror” men att tolka enkätresultaten för att synliggöra mina och skolans styrkor och brister, för att kunna sia om de strategier vi använder för tillfället fungerar eller måste omvärderas.

Att hålla distansen till bedömningen är lättare sagt än gjort. För att ta ett par exempel. Alla medarbetare får bedöma hur väl deras rektor skapar förutsättningar för ett positivt arbetsklimat. Självfallet påverkas vi personligen, ej endast strikt professionellt, om den nöjdheten ligger på 57 % eller på 97 %. Med samma självklarhet påverkas vi personligen om nöjdhet på frågan om jag har förtroende för skolans rektor ligger på 63 % eller 93 %. Det är djupt mänskligt att påverkas av den sortens bedömningar som balanserar på knivsudden mellan personligt och professionellt. Det gör oss sårbara, men om vi kan hantera bedömningen utan att övervärdera eller ignorera den, då har vi samtidigt ett underlag till en saklig och sund självrannsakan, ett kvitto på att vi antingen är på rätt väg eller om vi behöver styra om skutan.

Under min första tid på Kunskapsskolan hade jag en kluven inställning till begreppet “nöjdhet”. Min farhåga låg i svårigheten att sträva efter både nöjdhet och kvalitet. Jag såg en risk i att ett jagande efter nöjda medarbetare, elever och föräldrar, skulle påverka min omutbara strävan efter kvalitet. Än idag tror jag det är viktigt att vara på sin vakt så att inte begreppet nöjdhet blir ett resultat av undfallande beteende eller konflikträdsla. Idag har jag förhoppningsvis en mer nyanserad bild av vad nöjdhet består av och hur det kan komplettera och samspela med strävan efter ökad kvalitet. Som jag ser det så är det vår primära uppgift att lägga fokus på det systematiska kvalitetsarbetet, att vara så noggranna och metodiska vi kan för att successivt bygga en bättre skola. Det handlar om så många delar; undervisningskvalitet, resultatuppföljning, rekrytering, kompetensutveckling och arbetsplatskulturen. Dessa delar är beroende av varandra och om vi är noggranna i processerna och i det dagliga fotarbetet, kommer alltid de goda resultaten, förr eller senare.

Studieresultaten är den primära måttstocken men idag kan jag även se hur enkäterna gör oss mer lyhörda för att vi har alla med på tåget. Otrygga elever kan prestera goda studieresultat, men bara på kort sikt. Lärare med orimligt hög arbetsbelastning kan fortfarande prestera god undervisning, men bara på kort sikt. En rektor som inte har sina medarbetares förtroende kan hålla en skola flytande när allt flyter på som det ska, men försök att leda en medarbetargrupp som inte litar på dig när det väl börjar blåsa.

Kvalitet och nöjdhet kan följas åt, men det krävs ett genuint och lyhört ledarskap, ett ledarskap som på allvar bryr sig om medarbetarna, men som samtidigt har modet att ta de nödvändiga strider som krävs för att leva upp till kraven på djuplodad kvalitet. Kvalitet och nöjdhet kan följas åt, men vi måste förstå att kvaliteten alltid kommer i första hand. Alla kommer då inte att vara nöjda med den kraftansträngning som krävs och de beslut du tar. Men de medarbetare som värdesätter kvalitet kommer att stanna kvar och de kommer att vara nöjda av rätt anledningar.
Så är det med det.

Markus Brunfelt
Rektor, Kunskapsskolan Norrköping
Bloggar bland annat om: Skolutveckling, ledarskap, bildning och lärande.
Hör av er: markus.brunfelt@kunskapsskolan.se